Amazon ha anunciado que pondrá fin al teletrabajo del equipo de oficina a partir de enero del 2025. Una decisión con la que parece remar a contracorriente, ya que la digitalización acelerada desde la pandemia de la covid constituyó un punto y aparte para el trabajo remoto. Antes de la crisis sanitaria del 2020, esta modalidad era prácticamente inimaginable para muchas empresas, pero a partir de entonces ha ganado cada vez más peso. Según el Monitor Adecco de Oportunidades y Satisfacción en el Empleo, elaborado por The Adecco Group Institute, el trabajo telemático aumentó un 19 % en 2023, lo que representa una cifra de más de 3 millones de personas que trabajan telemáticamente en España. Esto es más del doble de los empleados que teletrabajaban en 2019, es decir, antes de la crisis sanitaria causada por el coronavirus.

Trabajar en formato remoto es una cuestión que, a pesar de que creció con la pandemia y después se estabilizó en un nivel superior, no siempre ha generado consenso. A veces, las empresas se han resistido a implementar el teletrabajo, una modalidad que implica diferentes retos, entre los cuales, los tipos de trabajos en los que se puede aplicar, el uso de medios tecnológicos o la comunicación entre los miembros de un equipo.

Uno de los retos son los jefes, que determinan si el teletrabajo encaja en el buen desarrollo de su compañía. La decisión estratégica depende en gran parte de ellos. Un estudio de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) ha realizado encuestas a 186 personas —la mayoría tiene más de 45 años, y casi un 45 % son mujeres— de diferentes países europeos para definir los factores determinantes para los directivos a la hora de establecer el trabajo telemático en sus compañías.

La investigación, publicada en abierto, ha detectado que la opinión de los jefes sobre el teletrabajo es lo que marca la diferencia para su implantación en las organizaciones. El estudio lo han llevado a cabo Josep Lladós, el catedrático Antoni Meseguer, Eva Rimbau y Mar Sabadell, profesores e investigadores de los Estudios de Economía y Empresa y miembros del Digital Business Research Group (DigiBiz). El trabajo indica cuáles son las habilidades clave de los superiores con el fin de crear un contexto adecuado para teletrabajar y también las cuestiones que tienen presentes para impulsar el cambio.


Los aspectos más importantes para convencer a los jefes

La investigación nace a partir de la hipótesis de que las personas directivas son la clave para establecer y promover el teletrabajo en las organizaciones. En concreto, es fundamental que las percepciones de los jefes hacia el teletrabajo sean positivas y que consideren que poseen las habilidades necesarias para dirigir equipos que teletrabajen. Según señala el estudio, la inclinación de los jefes para adoptar el teletrabajo está principalmente influenciada por su percepción de que será una estrategia útil para la organización y, al mismo tiempo, fácil de implantar. El primer factor que influye en la percepción de utilidad del teletrabajo es el impacto que esperan que tenga en el rendimiento laboral.

"Los jefes pueden medir la mejora del rendimiento laboral a través de indicadores como la cantidad de tareas llevadas a cabo, el desempeño de objetivos, la calidad del trabajo entregado, el absentismo, etc. A pesar de que es difícil cuantificar objetivamente el impacto del teletrabajo en la eficiencia y la productividad, la percepción positiva de los jefes sobre cómo afecta a sus tareas influye en la visión de utilidad", asegura Eva Rimbau.


Las habilidades necesarias para liderar con éxito el teletrabajo

Tal y como indica el estudio de la UOC, la implementación del teletrabajo en las empresas no depende tan solo de la visión de los superiores sobre los trabajadores y las implicaciones de utilidad o rendimiento laboral, también está condicionada por la percepción de sí mismos, es decir, su propia capacidad para consolidar esta modalidad de trabajo, y por su relación con los empleados y empleadas. "Es imprescindible que los mánager tengan confianza en las personas trabajadoras y gestionen sus equipos teniendo en cuenta resultados u objetivos, no la presencia o el número de horas trabajadas", aclara Rimbau. El resultado es un círculo: mayor confianza, mayores posibilidades de conseguir resultados positivos y, en el caso de los trabajadores y trabajadoras, asumir proactivamente más responsabilidades para satisfacer las cargas de trabajo.

La falta de contacto cara a cara y las dificultades para coordinar son algunos retos que los superiores asumen a la hora de hacer efectivo el teletrabajo. Por ello, la investigación muestra cómo la confianza de los directivos y directivas en sus capacidades para gestionar y supervisar un grupo desde la distancia es extremadamente importante. Además, tal y como apunta Rimbau, para conseguir esta autopercepción "los jefes tienen que desarrollar habilidades para construir, motivar, reconocer y responsabilizar a los equipos en una situación de teletrabajo, empleando herramientas digitales para comunicarse e interactuar eficazmente. Deben evitar el aislamiento profesional, fomentar la colaboración y la confianza, y adaptar el liderazgo y la supervisión al contexto digital". Los trabajadores no solo necesitan jefes, sino líderes que desarrollen los equipos en cualquier modalidad laboral.


La necesidad de un contexto adecuado

La predisposición de los directivos y directivas para poner en práctica el trabajo telemático también se ve afectada por las influencias del entorno, "como la presión de iguales y superiores y la compatibilidad con la cultura organizativa", reconoce Rimbau. Si la alta dirección de una compañía o de grandes empresas de referencia en el sector respalda el teletrabajo, las personas en roles directivos estarán más predispuestas a adoptarlo.

Otro factor clave para implantar el teletrabajo son las capacidades de los mánager para liderar el cambio, pero, tal como destaca la investigadora, "cuanto más digitales y basadas en el conocimiento sean las actividades de una empresa, más fácil será aplicar el teletrabajo de forma extensiva y exitosa". Las barreras tecnológicas pueden representar un impacto en la implementación, por lo tanto, es esencial que tanto las personas trabajadoras como la empresa dispongan de los medios adecuados y que digitalicen sus procesos y maneras de trabajar.


Esta investigación contribuye al objetivo de desarrollo sostenible de la ONU número 8, trabajo decente y crecimiento económico.


UOC R&I

La investigación e innovación (I+i) de la UOC contribuye a solucionar los retos a los que se enfrentan las sociedades globales del siglo XXI mediante el estudio de la interacción de la tecnología y las ciencias humanas y sociales, con un foco específico en la sociedad red, el aprendizaje en línea y la salud digital.

Los más de 500 investigadores e investigadoras y más de 50 grupos de investigación se articulan en torno a los siete estudios de la UOC, un programa de investigación en aprendizaje en línea (e-learning research) y dos centros de investigación: el Internet Interdisciplinary Institute (IN3) y el eHealth Center (eHC).

La universidad impulsa, también, la innovación en el aprendizaje digital a través del eLearning Innovation Center (eLinC), y la transferencia de conocimiento y el emprendimiento de la comunidad UOC con la plataforma Hubbik.

Los objetivos de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas y el conocimiento abierto son ejes estratégicos de la docencia, la investigación y la innovación de la UOC. Más información: research.uoc.edu.